Interview: Die Macht von Geschichten

Die Organisationsbefähigerin Katrin Wulf zeigt auf, wie stark Geschichten die Art und Weise beeinflussen, wie Unternehmen denken, handeln und sich weiterentwickeln. In diesem Interview erklärt sie, warum Erzählungen in einer Welt, die von ständigem Wandel geprägt ist, unverzichtbar geworden sind, wie sie aus alltäglichen Erfahrungen entstehen und warum sie Kultur, Führung und Zusammenarbeit stärker prägen, als vielen Führungskräften bewusst ist.

Ihre Erkenntnisse zeigen, wie bewusst gestaltete Erzählungen die Strategie in Einklang bringen, das Lernen fördern und ein gemeinsames Zielbewusstsein im gesamten Unternehmen schaffen können.

Katrin Wulf ist Doktorin in Wirtschaftswissenschaften und arbeitet als Organisationsbefähigerin bei den „Gelben Raben“, einer Unternehmensberatung, die Transformationsprozesse in Organisationen belgeitet. Ihre Rolle versteht sie darin, zu schauen, wie Zusammenarbeit und die Kultur sich verändern können, damit man eine zukunftsfähige Organisation schafft, die auf Veränderungen reagieren kann. Ihre Erfahrungen teilt sie in ihrem Buch: „Own the One – Organisations-Narrativ-Entwicklung“, das sie zusammen mit Maria Spindler veröffentlicht hat.

Bei Bei Yu: Was hat deine Co-Autorin und dich bewegt, das Buch zu schreiben? Warum gerade jetzt? Und für welche Zielgruppe?

Katrin Wulf: Es fing damit an, dass Maria Spindler mich zu einer Podiumsdiskussion in Berlin eingeladen hatte und ich den Termin versäumte, weil ich den falschen Tag notiert hatte. Als sie mich anrief und fragte, wo ich bleibe, fiel mir mein Fehler im Kalender auf und wir kamen über diese Verwechslung tiefer ins Gespräch. Es entwickelte sich plötzlich ein Austausch über Fallgeschichten, die wir in der Beratung mit unseren Kunden erlebt haben. Und wir beschlossen, sie aufzuschreiben.

Als wir uns trafen, sammelten wir so viele Geschichten auf Post-its, dass schnell die ganze Wand voll war. Wir suchten den gemeinsamen Nenner und entdeckten, dass es eigentlich um die Geschichten geht, die in Organisationen erzählt werden. Die Frage ist: Münden die verschiedenen Erzählstränge einer Organisation in eine gemeinsame Erzählung? Denn manche Geschichten fördern und andere verhindern die Entwicklung von Organisationen. Aus ganz vielen Praxisbeispielen, die wir zusammengetragen haben, ist dieses Büchlein entstanden.

Und warum gerade jetzt? Ich glaube, weil wir in einer Zeit sind, in der viele Veränderungen stattfinden und viele Erzählungen entstehen. Man sieht auch in der Politik, dass manche Erzählungen dominant sind. Genauso sind auch manche Erzählungen in der Wahrnehmung von Mitarbeitenden einer Organisation vorherrschend.

Zur Frage nach der Zielgruppe: Für wen haben wir das Buch geschrieben? Wir haben das Buch aus der Praxis für die Praxis geschrieben – einerseits für Führungskräfte, die ihre Organisation bewusst mit sinnvollen Geschichten gestalten möchten, und anderseits für Berater*innen, die nach Methoden suchen, um Entwicklungsräume zu öffnen, in denen ein gemeinsames Narrativ entstehen kann.

Bei Bei: Wie definiert ihr den Begriff „Narrativ“?

Katrin: Ein Narrativ ist das bewusste Gestalten von unterschiedlichen Geschichten, die es in und um Organisationen gibt, hin zu einer sich verbindenden Geschichte. Geschichten werden von Mitarbeitenden aus der persönlichen Perspektive oder kollektiv von der Belegschaft, aber auch von Kunden, z.B. über den Kundenservice oder die Qualität erzählt. Und das Narrativ bedeutet für uns, dass wir bewusst diese Erzählungen gestalten und zusammenführen. Das Narrativ besagt, wie sich die Organisation entwickelt hat. Wo sie aktuell steht und was das für die Zukunft heißt.

Anstatt, dass einzelne Geschichten erzählt werden, soll das Denken, Fühlen und Handeln mit dem Narrativ verbunden werden. Es wird dann nicht als reines Marketing-Produkt abgestempelt werden, wenn es sich für die Menschen real anfühlt und sie es erleben. Jetzt wird es zu einem bewusst gestalteten Narrativ einer Organisation.

Bei Bei: Woran macht ihr fest, dass das aktuelle Narrativ einer Organisation funktioniert oder nicht?

Katrin: Ein gut ausgestattetes Narrativ gibt einer Organisation nicht nur Richtung, sondern auch Energie. Es bewirkt, dass Menschen sagen: „Ja, daran möchte ich teilhaben. Wir können uns da anschließen, auch in Krisen.“ Das kann durchaus auf einer Gründungsgeschichte basieren, die z.B. besagt: „Wir haben immer einen Weg gefunden und diese Einstellung nutzen wir, um einen Weg aus der Krise zu finden.“

Schwieriger wird es, wenn sich unbewusst Zynismus oder Aktionismus in ein Narrativ einschreiben, ohne dass das eigene Handeln reflektiert wird. Kürzlich sagte ein Kunde zu mir: „Hauptsache wir tun was, denn alles andere ist gefährlich.“ Diese unbewusste Erzählung fordert ein Tun ein, aber kein Nachdenken. Entsprechend stellt sich die Frage, ob die bewirkten Aktionen dann zielführend sind.

Ein gut gestaltetes Narrativ würde dieses Credo aufgreifen und so umformulieren, dass es wirksam und hilfreich für die Organisation wird. Denn die Wirkung von Glaubenssätzen, auch wenn sie unterschwellig in Erzählungen mitlaufen, sollte man verstehen.

Deswegen ist es wichtig hinzuschauen, ob das Narrativ tragfähig ist.

In anderen Organisationen gibt es z.B. die Erzählung, dass gute Mitarbeitende bis spät abends arbeiten. Das sind Geschichten, die in den Organisationen erzählt werden und direkt oder indirekt das Handeln prägen. Die Frage ist: Wie können wir jetzt als Organisation die Dinge und die Geschichten so gestalten, dass sie uns voranbringen? Dafür müssen wir zuerst erkennen, was erzählt wird.

Bei Bei: Was sind die häufigsten Herausforderungen, die Unternehmen bewältigen müssen, um an ihrem Narrativ zu arbeiten?

Katrin: Da gehe ich auf das Beispiel ein: Bei der Erzählung: „Hauptsache wir sind aktiv, alles andere ist gefährlich“, muss man zunächst erkennen, dass sie handlungsleitend ist. Man muss sich kollektiv selbst beobachten und fragen: Wie gehen wir Probleme und Fragestellungen an und welche Geschichten erzählen wir? Dieses genaue Hinschauen ist eine große Herausforderung und benötigt viel Mut.

Eine weitere Herausforderung ist, dass man natürlich am liebsten schnell ein Narrativ gestalten möchte, damit es gut klingt. Letztlich ist die Entwicklung des Narrativs aber ein ergebnisoffener Prozess. Ohne am Anfang zu wissen, was herauskommt, gilt es mutig hinzuschauen, um Ownership zu übernehmen und die Erzählung zu verändern.

Was wir in vielen Organisationen hingegen sehen, sind Heldengeschichten z.B. von einer Führungskraft, die ein neues Produkt entwickelt hat. Dadurch erhalten oft Teamleistungen weniger Anerkennung. Es macht einen Unterschied, ob ich von einem Einzelnen als Helden spreche oder ob ich sage: Mensch, wir haben eine tolle Teamleistung gehabt; und damit wurde es möglich, etwas ganz Neues zu schaffen. Die Erzählweise hängt auch davon ab, ob man nach dem Helden oder nach dem Gemeinsamen sucht. Mitunter wirkt sich das auf die ganze Organisation aus und schlägt sich etwa in Boni-Systemen nieder, die teilweise nur die eine Führungskraft für etwas belohnen, das im Team entwickelt wurde.

Ein weiterer Stolperstein ist, dass in den Erzählungen oft übertrieben harmonisiert wird, anstatt in Unterschieden zu arbeiten. Was heißt das? Wenn ein Kunde mir erzählt, dass sie in der Organisation keine Konflikte haben, kann da was nicht stimmen. Denn Organisationen haben per se Reibungspunkte, z.B. weil nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung stehen. Vielleicht eskalieren die Konflikte nicht gleich, doch bei einem begrenzten Budget muss verhandelt werden, wer was davon bekommt. Es müssen Entscheidungen über Projekte getroffen werden. Wer sagt, das sei immer harmonisch, kehrt die Konflikte eher unter den Teppich. Und diese harmonische Erzählung des Chefs sorgt dafür, dass Konflikte nicht ausgetragen werden.

Letztlich ist es das Schwierigste, sich ehrlich zu fragen: Was erzählen wir hier bei uns und welche Auswirkungen hat das auf die ganze Organisation? Es fühlt sich schöner an, wenn jemand aus dem Marketing- erzählt, alle seien toll. Das fühlt sich für den ersten Moment gut an, aber es ist als Narrativ nicht handlungsleitend.

Bei Bei: Du hast mehrmals das Thema Führung angesprochen und in eurem Buch sprecht ihr von Next Level Kultur. Was versteht ihr darunter in Verbindung mit Führung?

Katrin: Wir verstehen darunter eine lern- und spannungsfähige Kultur, also eine Kultur, in der Lernen stattfindet, in der aber auch mit Spannungen gearbeitet wird. Die per se in Organisationen vorhandenen Konflikte sollten so ausgehandelt werden, dass Unterschiede integriert und genutzt werden. Aus Konflikten entstehen Entwicklungsimpulse, die Organisationen voranbringen können.

Es bedeutet auch, sich die Frage der Führung in unserer sich immer schneller wandelnden Umwelt neu zu stellen: Will ich als Führungskraft immer Gewissheit schaffen? Oder kann ich auch einräumen, nicht die eine Lösung zu wissen und stattdessen einen gemeinsamen Weg zur richtigen Antwort zu suchen.

Bei der Next Level Kultur geht es damit auch um die Frage, wo Verantwortung verankert wird und wie dadurch Wirkung entsteht. Das beinhaltet auch die Frage, wie wir mit Unsicherheit umgehen. Mit Komplexität ganz bewusst umzugehen, ist Teil einer reflektierten Führung, die nicht zwangsläufig nur an Führungskräften hängt. Die Next Level Organisation zeichnet sich durch diese Reflexionsfähigkeit aus.

Katrin Wulfs und Maria Spindlers Buchveröffentlichung „Own the One“ über Unternehmensgeschichten und Narrative

Bei Bei: Kannst du an einem Beispiel erklären, wie so ein Prozess bei euch abläuft? 

Katrin: Es geht immer darum, auf allen Ebenen in der Organisation zu schauen, wie wir Selbstreflektion etablieren können und sich zu fragen: Wofür steht unsere Organisation? Was sind unsere Werte, Prinzipien, Einstellungen? Am Anfang entwickeln wir ein realistisches Bild und überlegen gleichzeitig, wie wir die bestehenden Bilder verändern können, die nicht funktional sind.

Ein Beispiel:

In einer Organisation arbeiten wir z.B. mit den Führungskräften. Sie kommen in Werkstätten zusammen, um ihre Führung zu reflektieren und zu analysieren, womit man erfolgreich ist und wo nicht und was jeweils die beste Herangehensweise ist.

Die Führungskräfte hatten davor wenig Austausch. Vor allem auch dadurch, dass es zuvor eine Fusion gegeben hatte. So gab es im Unternehmen zwei unterschiedliche Herangehensweisen, die jetzt verglichen werden konnten. Und hier haben wir mit den Führungskräften herausgearbeitet, dass es gar nicht um besser oder schlechter geht. Denn jede Herangehensweise hat ihre Vor- und Nachteile und wir müssen entscheiden, was wir für die Zukunft benötigen.

Aus der alten Frage (Was ist besser?) entstand die neue Fragestellung: Was ist unsere Zielkultur? Wie wollen wir mit den Dingen umgehen? Das ist die Frage, in der wir den Kunden begleiten.

Das Thema geht schnell über Führung hinaus und man beginnt, Prozesse neu zu denken. Ebenso überlegen wir mit der Geschäftsführung: Wo wollen wir denn hin und wie brechen wir das runter auf die Gesamtorganisation? Oft stellen wir fest, dass der Geschäftsführung die Strategie noch relativ klar ist, den Mitarbeitenden jedoch gar nicht. Und irgendwo dazwischen ist viel verloren gegangen.

Daher ist wichtig zu wissen:

• Wo reflektieren wir das?

• Wo besprechen wir das?

Wo ist der Raum, in dem Führungskräfte oder Mitarbeitende sagen können: "Ich weiß gar nicht, worauf ich eigentlich in der Strategie einzahle"? Diese Äußerungen geben Anstöße für einen Reflexionsprozess. Wenn Mitarbeitende die Geschichte erzählen, dass sie nicht wissen, wie sie zur Strategie beitragen, entfaltet das eine Wirkung. Die Veränderung der Geschichte, die da lautet: „Ich weiß, was ich mein Beitrag ist zum großen Ganzen ist“, hilft jedem Mitarbeiter zu entscheiden, was zu tun und wie zu priorisieren ist, anstatt aus reiner Gewohnheit zu handeln.

Das Umdefinieren der Geschichte an Stellen, die handlungsrelevant für die Organisation sind und über Erfolg und Misserfolg entscheiden, das ist die wichtigste Kulturarbeit. Daher hängen die Geschichten, die die Mitarbeitenden erzählen, ganz eng damit zusammen, wie gearbeitet wird und wie sie auf ihre eigene Arbeit schauen.

Bei Bei: Was ist eure Empfehlung, wie man diese Diskrepanz verringert zwischen der definierten Strategie und dem Verständnis, wie meine Arbeit auf diese Strategie einzahlt?

Katrin: Wieder spielt die Selbstreflexion eine große Rolle. Sie kann auch im Team oder unter Führungskräften stattfinden. Am Ende muss sich die Gesamtorganisation auf einen ergebnisoffenen Prozess einlassen. Es gilt zu überlegen, wie man ihn aufbaut. Und können Unternehmen individuell gestalten. Z.T. gibt es ein Transformationsteam, in dem ausgewählte Mitarbeitende aus allen Teilen der Organisation zusammenkommen und sich die Fragen stellen: Wie sieht es bei uns aus? Wie wollen wir etwas verändern? Andere Unternehmen gehen anders vor. Die Methode muss zur Organisation passen.

Bei Bei: Kannst du uns ein Beispiel nennen, wie kleine Geschichten die Organisation prägen? 

Katrin: Bei einem Kunden sagte eine Führungskraft: „Ich bin seit 30 Jahren in der Firma und vor 30 Jahren schärfte mir der Vorstand ein, dass ich bestimmte Dinge nicht alleine entscheiden dürfe. Ich habe damals so einen Schuss vor den Bug bekommen, dass ich seitdem die Entscheidung nicht mehr treffe.“ Diese Geschichte hat sich über drei Jahrzehnte verselbständigt. Denn in der Zwischenzeit haben die Vorstände mehrfach gewechselt, aber erst jetzt merkt die Person, dass sie diese Einstellung nie wieder hinterfragt hat.

Und der aktuelle Vorstand sagt: "Meine Güte, warum entscheiden die nicht endlich?" Erst durch den Austausch wird es möglich, das Narrativ zu bearbeiten. Kleine Erfahrungen wirken über eine lange Zeit auf die handelnden Personen, auch wenn sie mittlerweile mit ganz anderen Personen zu tun haben. Wichtig ist, dass das Narrativ neugestaltet werden kann z.B. mit dem Credo: „Vor 30 Jahren war das so, aber jetzt ist es anders. Jetzt dürfen wir das selber entscheiden.“ Das heißt, die Verantwortung wird jetzt dahingegeben, wo sie heute hingehört. Das frühere Verhalten war nicht falsch, aber heute gehören diese Entscheidungen in die Führungsebene und nicht mehr nur in den Vorstand.

Bei Bei: Welche Reaktionen oder Rückmeldungen zu eurem Buch haben euch am meisten überrascht?

Katrin: Wir haben uns selber damit überrascht, dass uns bewusst wurde, wie prägend Geschichten für eine Organisation sind. Das ist vielen gar nicht klar. Die kleinen Geschichten, die man sich auf dem Flur erzählt, haben ihre Wirkung und sagen viel über die Organisation aus. Wer neu ist, hört z.B. die Geschichten darüber, wie was „bei uns“ schon immer gemacht wurde. In diesen Geschichten wird ganz viel mittransportiert. Wenn sich Menschen bewusst werden, dass es etwas ausmacht, welche Geschichten auf dem Flur erzählt werden, erzeugt bei vielen einen Aha-Effekt. Es sind also viele überrascht.

Sich bewusst zu machen, wie und was wir erzählen, entscheidet auch darüber, wie anschlussfähig wir an andere sind, auch nach außen an Kunden und Lieferanten und nach innen an unterschiedliche Bereiche und Abteilungen. Viele kleine Erzählungen zahlen auf ein großes Ganzes ein. Es ist wichtig, hinzuhören, um das Narrativ aktiv zu gestalten.

Bei Bei: Wir danken dir für das Gespräch.